La impresora barata y la tinta cara: 13 modelos de negocio y los números que los delatan.

Hace unos años compré una impresora en oferta. Era tan barata que casi me sentí culpable. Dos meses después se acabó la tinta, y el juego de cartuchos nuevos costaba casi lo mismo que la impresora entera.

Mi primera reacción fue pensar que me habían estafado. La segunda, ya con cabeza de analista, fue otra: el fabricante nunca quiso ganar con la impresora. Quería ganar con la tinta. La impresora era solo la puerta.

Eso tiene nombre: es un modelo de negocio. Y aquí viene la pregunta incómoda para usted, como gerente o dueño de empresa: ¿sabe exactamente cómo gana dinero su negocio? No cuánto vende, sino en qué momento, con qué cliente y por qué esa venta deja utilidad.

Cuatro preguntas que definen un modelo de negocio

En la Universidad de St. Gallen, Oliver Gassmann y su equipo estudiaron cientos de empresas y encontraron que casi todas repiten unos pocos patrones. Para describir cualquiera de ellos bastan cuatro preguntas:

1. ¿Qué le ofrece al cliente?
2. ¿A quién se lo ofrece?
3. ¿Cómo lo produce y lo entrega?
4. ¿Por qué es rentable?

La cuarta es la que más se olvida, y es justo la que se mide con datos. A continuación le presento 13 de esos patrones, con ejemplos que usted ya conoce y los tres indicadores clave (KPI) que dicen si cada uno va bien o va mal. Los agrupé en cinco familias para que sea más fácil reconocer el suyo.

Cómo leer las fichas: cada indicador trae la señal de que va bien y la de que va mal. Si a usted o a su analista le interesa el cálculo, abra "Ver fórmula". Las cifras de referencia son orientativas; cada empresa debe fijar sus metas según su industria y su histórico.

Familia 1: ganar en la recompra

Estos modelos sacrifican la primera venta para asegurar las siguientes. Su riesgo es siempre el mismo: que el cliente no vuelva.

Razor and Blade: le regalan la máquina, le cobran el café

Usted compra una máquina de cápsulas a buen precio. Seis meses después ha gastado en cápsulas más de lo que pagó por la máquina, y seguirá comprando mientras la use. El fabricante acepta ganar poco, o incluso perder, en el equipo, porque la utilidad está en cada recompra. Lo mismo hacen las impresoras con la tinta y Gillette con sus repuestos de cuchillas.

Suscripción: el cliente paga antes de usar

Microsoft 365 dejó de vender el programa una vez y empezó a cobrarlo cada año. Dollar Shave Club envía rastrillos a domicilio cada mes, y Blacksocks hace lo mismo con calcetines negros idénticos. El cliente paga una cuota fija y la empresa gana algo muy valioso: ingresos que puede predecir.

Flat rate: todo lo que pueda comer

El buffet cobra lo mismo a quien come un plato que a quien repite cuatro veces. El plan celular ilimitado y el hotel todo incluido funcionan igual. El negocio sale bien porque los clientes que consumen poco compensan a los que consumen mucho.

Familia 2: regalar para vender

Freemium: la mayoría no paga, y está bien

Usted escucha Spotify gratis, con anuncios entre canciones. Diseña en Canva sin pagar un colón. Hace reuniones en Zoom hasta que la versión gratuita le corta la llamada. En los tres casos, la empresa regala lo básico con la esperanza de que una parte de los usuarios quiera más y pague por ello.

La clave es que esa minoría que paga cubra el costo de atender a todos los demás. Si muy pocos dan el salto, el modelo se convierte en una obra de caridad muy cara.

Familia 3: conectar a otros

Estas empresas ganan poniendo a otros a trabajar juntos. Lo que venden es la conexión, y tienen poco o ningún inventario propio.

Peer-to-Peer: el negocio de presentar a dos desconocidos

Airbnb no es dueño de las casas. Uber no es dueño de los carros. eBay no es dueño de lo que se vende en su sitio. Los tres conectan a una persona que tiene algo con otra que lo necesita, y cobran una comisión por cada intercambio.

Compartir ingresos: crecer con la fuerza de venta de otros

Apple se queda un porcentaje de cada aplicación vendida en su App Store. YouTube reparte los ingresos de publicidad con los creadores que llenan la plataforma de videos. Amazon paga comisión a cualquier sitio web que le refiera una venta. En todos los casos, socios externos traen clientes o contenido a cambio de una parte del ingreso.

Crowdsourcing: la comunidad hace el trabajo

Cada vez que usted reporta un accidente en Waze, está trabajando gratis para Waze. Los fans de LEGO proponen sets nuevos en LEGO Ideas y los demás votan cuáles se fabrican. Wikipedia existe porque miles de voluntarios la escriben. La empresa obtiene ideas, contenido o datos que nunca podría pagar con su propia planilla.

Familia 4: quitar intermediarios y costos

Estos modelos no inventan un producto nuevo. Ganan quitando a alguien o algo del camino: el distribuidor, el local o el empleado que atiende.

Venta directa: del fabricante a su casa

Dell se hizo grande armando computadoras a pedido y vendiéndolas sin tiendas. Avon lleva décadas vendiendo por catálogo, con revendedoras que van de casa en casa. Tesla vende sus autos sin concesionarios. Al eliminar al intermediario, la empresa se queda con su margen y, además, conoce de primera mano a cada cliente.

E-commerce: la tienda que nunca cierra

Amazon, Shein y la tienda en línea de la pyme de la esquina comparten la misma lógica: sin local físico, el costo fijo baja y el alcance sube. La ventaja extra es que cada clic se puede medir, desde la visita hasta el pago.

Self-Service: el cliente trabaja y paga menos

En IKEA usted mismo busca la caja en la bodega, la lleva a su casa y arma el mueble. En la comida rápida hace fila, sirve su bebida y recoge su bandeja. En el supermercado pasa sus compras por la caja de autopago. A cambio de ese trabajo, paga un precio menor.

Digitalización: cuando vender una unidad más casi no cuesta

Imprimir y repartir un periódico cuesta papel, tinta y gasolina; enviarlo a un lector digital más cuesta casi nada. Lo mismo pasó con la sucursal bancaria frente a la app del banco y con el libro físico frente al e-book. Al pasar de átomos a bits, el costo de cada unidad adicional cae casi a cero.

Familia 5: cobrar por lo intangible

En estos modelos, lo que más vale no se puede tocar: una sensación o un dato.

Venta de experiencias: el café es la excusa

Un café en Starbucks cuesta varias veces lo que cuesta prepararlo en casa. Lo que el cliente paga es el sillón, el wifi y la hora de trabajo tranquila. Disney no vende boletos de entrada, vende un día que la familia recordará. Quien compra una Harley-Davidson compra también un estilo de vida y un club al que pertenecer.

Leverage customer data: los datos también se venden

Google no le cobra por buscar; le cobra al anunciante que quiere aparecer cuando usted busca. Amazon le recomienda productos con base en lo que compraron personas parecidas a usted. La tarjeta de lealtad del supermercado le da puntos a cambio de saber qué compra, cuándo y cuánto. En los tres casos, la información del cliente se convierte en un activo que genera ingresos.

El error que veo en casi todas las empresas

Después de más de diez años construyendo tableros de indicadores, el error que más veo es medir lo mismo sin importar el modelo: ventas totales, ventas contra el año pasado, ventas por vendedor. Son números importantes, pero casi nunca son los que avisan primero que algo anda mal.

Piense en una empresa de suscripción que celebra un récord de clientes nuevos en el trimestre. Las ventas suben y el reporte se ve verde. Pero si nadie mira la tasa de cancelación, no se da cuenta de que se están yendo más clientes de los que entran. Para cuando las ventas totales lo reflejan, el problema ya tiene meses.

Cada modelo tiene su propio punto débil, y es ahí donde hay que poner el termómetro.

Si mira con atención las fichas, verá un patrón: casi siempre hay un indicador de crecimiento, uno de rentabilidad por unidad y uno de retención o calidad. Crecer sin rentabilidad destruye valor; ser rentable sin retener clientes es vivir de prestado. Por eso tres números bien elegidos alcanzan para saber si un negocio va bien o va mal.

¿Y en una ferretería, una distribuidora o una veterinaria?

Las pymes no aparecen en las listas de casos famosos, pero mezclan varios de estos patrones todos los días. Así se ven en la práctica, y estos son los números que conviene poner en el tablero gerencial:

Ferretería: venta de mostrador, autoservicio y crédito

Una ferretería combina venta directa en el mostrador con algo de autoservicio en los pasillos, y casi siempre vende a crédito a contratistas y empresas. El sistema de facturación le dice cuánto vendió, pero el dinero se esconde en otros lados: en inventario que no rota, en productos que faltan cuando el cliente los pide y en facturas que nadie está cobrando.

• Margen real por línea y marca, no solo ventas por línea.
• Inventario sin movimiento a 3, 6, 12 y 24 meses: capital congelado en bodega.
• Cartera vencida por antigüedad y por el vendedor que otorgó el crédito.

Señal de alarma: vende más a crédito cada mes, pero la cartera vencida crece más rápido que las ventas.

Distribuidora: la recompra de sus clientes

Una distribuidora vive de clientes que vuelven a pedir: comercios, talleres y ferreterías que reponen cada semana o cada mes. Es un negocio de recompra, aunque nadie lo llame así, y su riesgo es el mismo de la primera familia: que el cliente deje de pedir sin avisar.

• Clientes en fuga: quién compraba con frecuencia y dejó de hacerlo, según su propio ritmo histórico.
• GMROI: cuánto margen genera cada colón invertido en inventario, por línea de producto.
• Pedidos entregados a tiempo y completos, porque un pedido incompleto es una venta que se lleva la competencia.

Veterinaria: la consulta trae al cliente; el alimento y las vacunas lo hacen volver

Una veterinaria se parece mucho al modelo Razor and Blade. La consulta abre la relación, y la utilidad estable está en lo que se repite: el saco de alimento que se acaba cada cierto tiempo, las vacunas y las desparasitaciones con fecha conocida.

• Ciclo de recompra de alimento por cliente: cuándo se le acaba el saco y a quién recordarle.
• Pacientes activos contra dormidos y agenda de vacunas ya calendarizada.
• Ocupación de la agenda del veterinario y mezcla de servicios contra productos.

Señal de alarma: los clientes siguen viniendo a consulta, pero compran el alimento en otro lado.

Su empresa probablemente mezcla varios modelos

Netflix es suscripción, porque usted paga cada mes. Es tarifa plana, porque ve todo lo que quiera. Es digitalización, porque reemplazó al videoclub. Y aprovecha los datos de sus clientes, porque sus recomendaciones salen de lo que usted ve.

Con una pyme pasa igual. Un taller que vende repuestos y además ofrece un plan de mantenimiento mensual combina recompra y suscripción. Identificar cuáles patrones usa su empresa es el primer paso para saber qué medir.

Los 13 modelos y sus indicadores, de un vistazo

Guarde esta tabla. Es la versión corta de todo el artículo: tres indicadores por modelo.

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De los datos a la decisión

No necesita cincuenta reportes. Necesita los tres números que delatan a su modelo de negocio, actualizados y en una sola vista, para revisarlos cada lunes y decidir.

En My Data Intelligence ayudamos a gerentes generales a identificar esos indicadores y a convertirlos en un tablero gerencial que se actualiza solo, conectado a la facturación, el inventario y la contabilidad que su empresa ya tiene.

Preguntas frecuentes

Referencia: los patrones de modelo de negocio provienen del Business Model Navigator de Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger y Michaela Csik (Universidad de St. Gallen). Las cifras de referencia de las fichas son orientativas.

Emanuel Rojas Cubero
Fundador de My Data Intelligence. Heredia, Costa Rica.